在推進高端技術件自主化的時候，我們的目標產品是高端產品，通常都把技術放在首位，這無疑是有道理的，也是完全應該的。但實踐表明，如果因此而忽視非技術因素，不管我們在技術上面如何盡心盡力，有的時候也未必能夠確保成功。液壓挖掘機是我們國家主導產品之一，長期以來一直依靠進口。在我們國家挖掘機市場異常火爆的時候，用戶常常是一機難求，然而我們的挖掘機生產企業常常只能是干著急，為什么?因為關鍵的配套液壓件受制于進口。所以挖掘機企業只能根據能進口多少套液壓件來決定生產多少挖掘機，非常被動。在這樣的背景下，山東常林集團中川液壓件公司下定決心，為此投入了巨大的人力物力財力。但是多年以后，投入更多的中川液壓件公司陷入了困境，而恒立液壓件和中川液壓件公司走了兩條不同的路。中川液壓件公司采購了最好的設備，不僅如此，為了確保成功，中川液壓件公司引進了多位國外技術專家，甚至按照日本專家的建議，在液壓件的裝配工具環節特別重視，以減少差錯。中川液壓件公司在技術層面費盡心力，想到了我們所能想到的一切技術細節。盡管如此，中川液壓件公司研制的液壓閥，在國內的推廣應用一直很不順利。而恒立液壓件公司，雖然研制時間比中川晚，但是他們研制的產品現在已經成功走到了國內挖掘機市場，并且為三一重工、徐工定制供貨，為他們批量供貨，說明在這個領域恒立已經得到主機廠的認可，市場的認可。
更令人興奮的是恒立液壓件公司現在又突破了35MPa的關鍵技術，從而打開了配套升級的大門，這個大門已經打開了。恒立的起始門檻的選擇低于中川，但技術突破的時間早于中川，其中的得失發人深思。
經過深入的比較分析，不難發現問題出在非技術因素的商業模式的選擇上。蔡惟慈對此有以下幾點看法：
首先市場切入點的選擇不同。中川液壓件公司起步是選在挖掘機主導產品配套產品，而恒立液壓件選擇在非主導產品，即小型挖掘機上面。20噸級的挖掘機是挖掘機企業的主打產品，對于挖掘機企業來講這個產品事關企業命運，對國產液壓件本來信心不足的情況下，哪一家企業也不敢第一家吃螃蟹而嘗試用國產替代進口，因為一旦出了問題，這個品牌很可能信譽掃地，企業就會一蹶不振。與之相對應的恒立液壓件起步產品是6噸級的小配套，在多數挖掘機企業里面，這似乎只是無關大局的產品，而且由于小挖掘機的售價本身比較低，他配套的液壓件在小挖掘機總價比重反而高。如果說能夠成功地實現國產液壓件的話，對挖掘機企業效率增加很明顯。所以挖掘機企業對于小挖液壓件的期待，更加有內在的積極性。
第二，中川液壓件公司母公司名下也有一個生產挖掘機的子公司，這個恰恰是高端技術件國產化當中的又一大忌。因為任何一個主機企業都不愿意讓自己的關鍵配套主動權掌握在競爭對手那里。當然還有別的原因，比如說，兩個公司在資金籌備方式和市場機遇把握上面也有不同的選擇。
蔡惟慈指出，所謂的非技術因素，嚴重地影響了中川液壓件公司自主研制打開國內挖掘機的配套市場。返觀恒立液壓件公司，他本來就是引領市場同行的專業廠商，他不生產主機，而是專業給主機廠配套的，和國內眾多挖掘機主機企業一直有良好的配套關系，和主機廠建立了很深的互信，極大地化解了主機企業的疑慮，相信這是靠譜的企業。在上述背景之下，恒立液壓件公司比較順利地實現了批量化供貨，推廣應用。
對以上兩個企業在推進高端液壓件自主發展歷程，蔡惟慈表示，盡管技術在其中沒有直接的關聯，但是卻對高端基礎件實施的成敗影響極大。他指出三點非常重要：一，初始突破口如何選擇很重要。生產配套液壓件或者基礎件的企業選擇高端產品初始突破口要顧及和考慮到風險。自主化的進程由淺入深，由易到難，逐步升級，創新擴大。第二點，高端基礎件必須堅持走專業化之路。如果真想成為這個領域有影響的供應商，就必須避免成為客戶的競爭對手，否則主機企業一機難銷，在這樣氛圍中很難獲得信任。三，只有基礎件企業和配套的企業雙贏，高端技術件的自主化才能夠走得更快，協同創新。